S'éloigner d'une culture de contrôle d'accès

Les venture philanthrops doivent rencontrer des entrepreneurs sociaux qui ont clairement démontré leur capacité à générer un changement systémique et leur donner une certaine liberté pour faire leur travail, au lieu de limiter leur potentiel. Ils doivent également agir avec beaucoup plus d'urgence, donner des pourcentages plus importants (même comme l'Américain moyen) et placer plus de femmes dans des rôles décisionnels.

Mais et maintenant ? Quels sont les obstacles qui empêchent vraiment d'y parvenir ? Nous pensons que cela a beaucoup à voir avec les structures de pouvoir organisationnelles et individuelles existantes, une mentalité d'aversion au risque, un manque de femmes dans le leadership, et le fait de ne pas donner la priorité ou de placer de plus gros paris—ceux qui reflètent les ressources en capital disponibles aujourd'hui, qui ont suffisamment de poids pour vraiment lutter contre les inégalités mondiales. De plus, il continue d'y avoir peu ou pas de sentiment d'urgence pour que cela se produise dans un délai qui correspond aux problèmes.

Céder le pouvoir

La nature très lourde et insulaire des organisations philanthropiques pose aujourd'hui des défis considérables lorsqu'il s'agit de financer certains projets, souvent ceux qui sont prometteurs à grande échelle. Les fondations qui accordent des subventions se retrouvent souvent liées à des budgets rigides, à des structures décisionnelles à huis clos et à des domaines de programme autorisés. En théorie, les fondations sont parmi les institutions les plus flexibles pour allouer de l'argent au changement social. Mais en réalité, ils sont souvent limités dans leur capacité à déplacer les ressources et ont trop de décideurs. Les fondations, ainsi que les entreprises qui cherchent à optimiser leur philanthropie, ont besoin de moins pour en faire plus. Ils ont besoin d'équipes allégées habilitées à prendre des décisions rapidement et avec un mandat pour sortir des sentiers battus, ainsi que d'un portefeuille de bénéficiaires dédiés qui ont réussi tous les tests de diligence raisonnable et sont prêts à être financés en tant qu'organisations plutôt que projets. Ces institutions devraient donner la priorité aux opportunités qui attirent plus de capitaux des marchés des capitaux et éliminent les obstacles pour les personnes vivant dans la pauvreté, leur permettant de participer en tant que clients et de prendre leur vie en main. Au lieu de cela, les fondations ont souvent une culture de garde qui s'efforce de placer les idées et les initiatives dans des boîtes, plutôt que de regarder dans une perspective plus large et d'aider les entrepreneurs sociaux à changer les systèmes sous-jacents qui renforcent les inégalités. Par extension, ils limitent le potentiel des entrepreneurs sociaux et des organisations à but non lucratif à accroître leur impact.

Lorsque nous nous sommes récemment entretenus avec Ben Wrobel et Meg Massey, qui ont co-écrit le livre Letting Go: How Philanthropists and Impact Investors Can Do More Good by Giving Up Control. Ils ont posé l'idée du financement participatif comme facilitateur du changement des systèmes. Essentiellement, a déclaré Wrobel, il s'agit « du processus de transfert du pouvoir de décision sur l'octroi de subventions ou d'investissements vers les communautés les plus touchées par celles-ci. C'est une solution structurelle à la dynamique de pouvoir brisée dans le financement traditionnel.

Ils croient qu'il est primordial que les bailleurs de fonds et les investisseurs « lâchent prise » en cédant le pouvoir de décision aux personnes qui ont vécu l'expérience du problème en question. Mais ils pensent également que ce modèle s'étend aux organisations philanthropiques elles-mêmes, qui doivent abandonner les structures hiérarchiques qui ont historiquement limité leur capacité à avoir le plus grand impact. Et cela commence par faire venir des personnes des zones directement desservies - par exemple, un fonds de prêt aux petites entreprises à Boston entièrement contrôlé par des résidents de la classe ouvrière.

« Il y a l'hypothétique diplômé de l'Ivy League, qui a étudié un problème en profondeur mais ne l'a pas vécu. Et ce n'est pas que cette personne n'a rien à apporter. Mais ils ne devraient pas être en charge de tout, et ils ne devraient pas être la seule voix dans une pièce », a déclaré Massey. « Leur expertise académique doit être équilibrée avec l'expérience vécue, traitée comme une expertise. Vivre dans un quartier toute sa vie équivaut à un doctorat dans ce quartier. Il est essentiel d'établir d'abord la confiance avec la communauté que vous servez.

Augmenter le sentiment d'urgence

Nous avons fait quelques progrès prometteurs au fil des ans, principalement grâce à The Giving Pledge, lancé par Warren Buffett et Bill Gates, dans le but d'encourager d'autres milliardaires à donner au moins la moitié de leur richesse au cours de leur vie. . À ce jour, 216 dans le monde se sont engagés à le faire. Mais même cet effort monumental ne tient pas compte du sentiment d'urgence qui est si critique aujourd'hui. Parmi les plus jeunes milliardaires, nous pourrions attendre plus de quatre ou cinq décennies que cet engagement se concrétise. Mais aujourd'hui, chaque jour, il y a des gens qui n'ont ni eau potable, ni refuge contre le trafic, ni source de nourriture. Nos ressources naturelles s'assèchent à une vitesse choquante, et la faune et l'humanité en ressentent les effets, qui ne font qu'empirer de minute en minute. Bien que la promesse de don soit indéniablement noble, elle peut ne pas suffire lorsque ces besoins humains et planétaires fondamentaux sont si urgents. Comme l'a dit l'ancien président Barack Obama : « Nous sommes la première génération à ressentir les effets du changement climatique, et la dernière à pouvoir faire quelque chose.

Notre espoir ici est de pousser la communauté philanthropique et d'investissement d'impact dans la direction du changement des systèmes, soutenu par le niveau de capital qui est nécessaire pour réaliser cette vision. Larry Fink, PDG de BlackRock, a orienté l'industrie mondiale des entreprises et de la finance vers la réduction des émissions de gaz à effet de serre d'ici 2050, mais nous savons que la réalisation de cet objectif sera largement définie par ce qui se passera au cours de la prochaine décennie, d'ici 2030. Par conséquent, nous devons accélérer l'accélération. Si nous ne devenons pas sérieux à propos de 2030, nous n'aurons plus de temps. Et nous avons besoin du niveau de leadership, d'engagement et de responsabilité qui nous y conduira.

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Rédigé par : Lebec Conseil
Images : Fondation d'aide aux œuvres caritatives (CAF)
Date de publication: April 27, 2021

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